如何寻找致胜的通道

         医院间的竞争已越来越激烈，考虑到我国加入WTO后，外资医疗机构会挟资金、技术、管理、服务、营销的优势加入战团，医疗行业很可能会出现一次兼并重组的浪潮。医院如何寻找致胜的通道，在竞争中突围出来，我想简要的谈谈。
         总成本领先
         每一个管理者都清楚地知道成本对于经营活动的重要性，但知道是一回事，执行又是一回事，对成本控制能力的差异导致的结果往往是大相径庭。在医疗行业，大凡效益好的医院，多在成本控制上做得较好，如广东省中医院、清远市人民医院，都实施严格的成本核算机制。对成本的控制，不单单是一个技术问题，更重要的是一个观念问题。因为技术问题好解决执行，直接成本、间接成本的计算和总的核算公式都容易出来，但对成本的理解，大家就有差异和深浅了。现实是大家往往把成本当做一种经济手段，把它与绩效挂钩，这当然没有错；但把成本当做核心的竞争力来挖掘，把它当成自己的长期战略来执行，把成本的改善与再造医院员工灌输成本意识，并将执行成本控制的成效与绩效挂钩，激发员工的参与度：另一方面，也不断运用新的技术、新的工具，将成本控制的思想延伸到企业的所有价值链。目前较盛行的E R P(企业资源规划)，就是实现所有运作流程的电子化，管理者可有效监控价值链的每一个环节，做到资源配置的最大化、最优化，这是个大概念的“成本控制”。实施这个系统需要投入大量的人财物，对管理的规范化要求也比较高，不一定适合医院的情况，但其控制思想是可取的：将涉及价值链的环节透明化，实现成本的实时监控。
         总成本领先的，在行业竞争中将占据优势地位，获取高于行业平均利润率的收益。在国内，目前大型医院的平均利润在15。20％左右，成本控制好的，可达到30％左右。我们不少医院正努力通过成本运动，取得高于行业平均收益的利润，但这是个长期过程，因为以往我们在这方面欠下了功课，管理基础不扎实，成本归集不全，也没有一个经实践检验证明较科学合理的办法；但另一方面，这恰恰说明我们可挖掘的潜力很大。做好成本控制的好处是不言而喻的，尤其是医疗改革后，医疗消费制约的因素多了，医疗消费行为会趋于理性，公共医疗消费的付费方式将按单病种核算方式进行，医院要想有一个较理想的发展空间，从强化管理着手，在成本上挖潜，是体现医院内涵实力、赢得患者认可、公有资源流向的重要尺度。
         别具一格
         对医院而言，要做到别具一格，可人手的地方很多，医疗品质、技术、服务、就医成本、环境、CI……不一而足。也就是说，从医疗活动流程中挑选出患者所重视的一个或数个特质，把自己置于别出心裁的地位上满足这些需求，从而获得溢价的报偿。靠别具一格取得突破的例子不少，如广东省中医院优良的服务素质、清远市人民医院的成本控制，都为自己赢得了良好的声誉。但别具一格的弱点也很明显，那就是很容易被对手模仿，对医院而言，要塑造别具一格的形象，最好的办法就是占据技术高端。所谓“罗马不是一日建成的”，知识的掌握有个经验曲线，一般要有好几年时间，只要保持自己在核心技术上的创新力，这个曲线就会越来越长，别具一格的形象就会越来越突出，在患者中的知名度和美誉度就越来越高，我院的呼吸疾病研究所和窥镜外科走过的路已证明了这点。当然，在医院间竞争全面跃升为“比质量”、“比技术”、“比服务”、“比价格”、“比环境”的今天，要塑造别具一格的形象，就必须有效地整合各方面的资源，包括技术、服务、营销、CI设计等，以统一的形象强化在患者的面前，才能构筑医院整体的别具一格形象，而这恰恰是我们所忽略的。
         在追求整合资源，塑造整体别具一格形象的同时，我们也倡导各个科室形成自己的特色。原因很简单，水涨才能船高。如果科室能做到“人有专长、科有特色”，医院的整体形象就会提高，就会给人一种“体现高水平的综合实力的医院”的形象。目前省内医疗界的翘楚中山医科大学附属医院、广东省人民医院，正是以齐头并进的整体推进战术，在患者中形成了自己综合水平高的别具一格形象。对于综合实力不够的医院，可鼓励有条件的科室，尽量在技术上形成别具一格的形象；暂时不够支撑条件的，可在服务、营销等方面作别具一格的努力。
         顾客聚集战略
         从求医一一就医一一以病人为中心，其间嬗变的是医患双方市场关系，不夸张地说，现在医院已进入了“病人导向阶段”。顾客聚集(一切以病人为中心)，不是口号，而是一种理念，一种付诸于实际的行动。目前，各医院都意识到了病源是最重要的资源，纷纷放下往昔身份，在改善医疗服务质量方面踏实做事，以期赢得病人的青睐。我们在这方面也采取了不少措施：如设立门诊大堂主管、提高导医导诊水平、改善就诊环境等，通过这些手段为自己在竞争中赢得眼球，俘获病人的心。
         未来的医院，不再单纯是疾病的治疗中心，应该是整合医院、中间商和病人三种资源，为患者提供全方位、个性化的健康服务中心。现在很多人担心，医疗改革后，医药分家、营利性医院的涌现及加入WT0后外资医院的竞争，会使很多医院活不下去。实际上，最担心的不是医院的活路，而是医院能否找到活路。这条活路，就看医院能不能为患者提供有效需求服务，医院向健康服务中心的定位、转型成不成功。事实上，目前市场上运作较成功的医疗机构，都在往服务商的方向转化，都在往医院集团方向转化，这是医疗机构竞争业态发展的趋势。基于这个趋势，需要我们医院改变以疾病为中心的模式，向服务商的顾客(病人)聚集者的角色转化。
         首先，我们要有改善服务流程的迫切性。我们的服务理念还是从方便医务人员自身的角度出发，科室应有换位意识，要站在患者的角度，改造服务流程，提供零距离服务。其次，利用CRM(顾客关系管理)为顾客提供增值服务。我们已着手补这方面的课了，准备通过电话医院、医院集成的信息共享、创办俱乐部等方式，为患者提供部分增值服务。长期准备利用互联网(计算机)对病人(客户关系)进行支持和管理(ERM)，通过用最节约成本的方法，快速和正确地进行管理工作。现在，医院拟建立的“出入院管理中心”，其实质是整合各方资源，为病人提供“一站式”的服务，通过削减繁琐的中问环节，降低成本，提高病人满意度，这算是一种好的开始。再者，进行组织结构重组。因为组织服务流程的变化，必然带来组织结构的改造。而且随着社会的发展，组织也必需适时地调整自身的定位，改革自己与行业发展形态不相适应的地方，保持组织的活力和竞争力。
         医院的发展路子很多，能找到一条适合自身发展的路子，在竞争中脱颖而出，都是致胜之道。