1、培训无用
现实中很多老板认为培训给机构带来的经济效益是间接的，其效果并非立竿见影，让人看得见，摸不着。因此，不如把培训的时间、金钱用在眼前工作上，为机构创造利润。但是，他们没有想到，员工因为培训不足，导致工作不熟练、经常犯错误，这会给机构造成更大的损失。对于医疗行业来说，甚至可能产生毁灭性的后果。另外在意识理念上不能同员工达成一致，工作效率是无法保障的，就更谈不上运营效益了。有的老板认为现在的员工想法多，流动过于频繁，花费大量的人力、物力、财力培养了人才，但却留不住，最后为他人做了嫁衣，得不偿失，所以不培训。还有的老板把培训折算成金额，在员工离职时扣除所谓的“培训金”，这些都是老板自身胸怀、格局、意识、能力上的巨大缺陷。
2、立竿见影
经常听到一些老板这样说：“我不反对员工培训，但我要马上看到效果。否则，培训就没有必要进行。”他们希望培训后的效果是立竿见影的。但事实上，培训有效，但不会马上见效，为什么培训不能马上见效呢？
原因一：将培训学到的理论知识转化为能推动生产力的行为需要时间
有一句话讲得很有道理：“知道不等于做到”，员工从培训中学到了知识和技能，但仅仅停留在“知道”的层面上。真正要”做到”，先要经过一个消化吸收的过程，然后再通过实践，将学到的知识、技能转化成为自己的工作行为，最终起到改善工作效率、工作业绩的效果。这个过程需要时间，不能操之过急，不能因为培训没有在短期内发挥效应，就断然否定培训的作用。
原因二：员工不一定马上就有将培训所学应用到实践工作的机会
如果机构不能为其提供实践的机会，或者员工不主动创造机会，那么在培训中所学到的内容就无用武之地了。但如果有实践的机会，再经过一个尝试阶段并将所学转变为习惯后，员工和组织的绩效会有很明显的提升。这就解释了为什么有些医生去参加了技术培训后会觉得没用，可能是机构没有提供开展相关技术的硬件设备、器械材料，也可能是医生本人主观的认为这项技术不实用。
原因三：格局胸怀、意识理念、接受能力的差异决定了培训后执行效果的差异
就像上面讲到的医生，骨子里就认为那项技术不可行，没有去做你怎么知道没有用呢？很多管理、营销的课程，听者自身的格局胸怀、意识理念决定了他们对课程的理解是不一样，接受程度不一样产生的效果怎么可能一样呢？所以，不能讲某些培训都有用，也不能讲某些培训都没用。不管是参加技能培训还是理念培训，听到并理解到其中的两三点对自己有帮助，再把它提炼出来执行，那些课程就是有效的。大课程服务的群体众多，你不能奢望每一点都符合你的理念，除非是一对一的辅导服务。
3、培训万能
有问题才培训或者有问题就培训，员工技能不足了，培训；业绩下滑了，培训；服务态度不好了，培训。只要有危机，就会想到培训。出了任何的问题，都希望通过培训来解决，认为培训是万能药，可以药到病除。其实培训作为辅助管理的工具之一，并不是独立起作用的，而是和机构的规章制度、管理工具等相互支持。事实上很多问题是因为管理层面出了问题，或者是机构的文化出了问题，这些不是单靠培训就能够解决的。这个误区还会造成培训频繁，引起员工对培训的反感和抗拒。
4、培训单一
很多同行机构要么单一的把员工送出去培训，要么单一的把培训师请进来培训，要么所有培训都由自己人进行。实际上我们需要“送出去”，“请进来”，有些还必须由自己人开展。不同的培训内容由不同的人来讲，产生的效果是截然不同的。例如新技术、新技能的培训应该送出去由专家来培训；例如文化理念与组织架构的培训应该由老板或总经理来讲；而基本技能就应该由自己的门诊主任和护士长来培训；再例如服务礼仪、接诊沟通这些内容应该外请相应的专家来培训。甚至我们还可以外请一些行业内行业外的成功人士讲讲他们的人生经历，以此来进行精神激励。
5、缺乏评估和跟进
现实中，很多培训的当时大家热泪盈眶、高声附和，结束后也可能有一段时间的效果，但却没法持续和坚持下去，培训成了一阵风，左耳进右耳出。这就是没有对培训进行评估分析和跟进执行。培训评估分析是培训效果监督、检验的重要环节，只有对培训进行全面评估分析，才能改进培训质量，提高培训效果，提升员工参与的兴趣。培训作为管理的工具之一，和整个机构的系统紧密联系在一起。如果机构内缺乏相应的制度和环境支持，即使培训过程很顺畅，培训也不会起到应有的效果。

附：《培训效果评估表》
培训效果评估表
课程内容：___________________________培训师姓名：___________________________
培训日期：___________________________ 培训地点： ___________________________
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